自现代企业制度建立以来，高管人员的变动成为了董事会最为头疼的事情之一。高管人员的变动对核心团队稳定、公司稳步发展的影响是巨大的，除非高管人员的绩效无法让董事会满意，董事会轻易不对高管团队进行调整，甚至会采用各种激励方式来尽力确保高管人员的稳定。然而，企业的发展是一个持续的过程，期间发生人员的更迭不可避免，高管人员的变动也在所难免，那么内部选拔与外部竞聘两种方式就摆在了董事会的面前。如何选择？董事会莫衷一是。这两种选拔方式分别有哪些优点和缺点？它们分别适用于什么样的公司？本文就将这几个核心问题进行探讨，以期抛砖引玉。

    2012年11月底的某天深夜，某钢铁铸造公司（简称A公司）办公楼的会议室里灯火通明。这里正在举行董事会会议，今天的议题是营销总监的选拔问题。由于原先的营销总监因为身体原因不得不离职，公司必须考虑招聘一名新的营销总监。目前营销总监招聘工作面临的首要问题是时间紧迫，新任的营销总监对于职位和环境的熟悉需要时间，而明年的年度经营计划与预算工作即将在年底召开，需要新任营销总监在熟悉环境之后深入参与。这两个问题都需要时间来解决，而当前已临近年末，留给董事会决策的时间已经不多。董事长已经下了决心，今天董事会必须决定招聘营销总监的原则和方法，否则不予散会。会议已经进行了三个小时，从晚饭后持续到夜里，董事会仍然未能就招聘的方式达成一致。技术总监和财务总监认为应该从内部选拔，而采购总监、行政副总和生产副总则认为应该从外部选聘。董事长眉头紧锁，难以抉择。

     A公司是一家钢铁铸造公司，以生产汽车零配件为主，因此，其营销方式主要分为两种：其一是面向全国范围内生产商用车和工程机械车辆的主机厂，这是大客户营销的方式；其二是面向全国范围内的汽车零配件销售市场，包含面向4S店的经销商模式和面向汽车零配件集散市场的散货销售模式。虽然A公司的产品并不复杂，技术含量也不高，但其销售模式的复杂性却非常高，对销售总监的能力要求也比较高。而A公司是一个老牌子的公司，从国有企业改制过来，拥有二十多年的发展历程，在当地具有很高的知名度和美誉度。公司对于员工的关怀要高于当地同业的其他公司，不但给予员工有竞争力的薪酬，还很注重企业文化建设。因此，对于营销总监这一岗位，对外招聘也具有相当的竞争力，当地同业公司有一些人明确表现出愿意来竞聘此岗位。而内部选拔也并非不可，三个销售经理也都摩拳擦掌，希望能够在事业上前进一步。董事会对这些信息都已掌握，只剩下最后的决策。但究竟如何选择，董事会未能达成一致。董事会成员们的意见主要分成了以下两类：

第一类：内部选拔可以选出更熟悉公司情况的高管人员

    2012年11月12日晚，兴业银行发布公告称，董事会决定聘任陈锦光、李卫民和薛鹤峰三位副行长。这三位拟聘任的副行长，与现任的三位副行长，以及刚刚辞职的康玉坤副行长，全部是从兴业银行分行管理层通过内部选拔的方式产生的。三位拟聘任的副行长中，陈锦光正在担任兴业银行北京分行的行长，薛鹤峰正在担任兴业银行深圳分行的行长，李卫民则正在担任兴业银行福州分行的行长。这三人均已在兴业银行服务20年左右，是资深的银行专家。兴业银行董事会秘书唐斌称，&ldquo；市场化选拔银行高管，此后被证明较为成功的案例不多。而行内选拔已然成为兴业银行的传统。

内部选拔高管人员，其优势主要有三个方面：

内部选拔高管人员有助于实现公司的平稳过渡。

    高管人员是公司发展的重要支撑，高管人员的变动，新人员的加入，必然会造成团队的重新融合，而这一过程需要一定的磨合时间，其间尝尝会发生诸多碰撞。如果能够对这一碰撞进行有效的控制，还可以保持公司的平稳发展，而一旦碰撞失控，产生了巨大的矛盾和分歧，公司的绩效将发生重大滑坡。因为公司的发展需要各个环节的通力合作，任何一个环节出问题，或者与其他环节配合不到位，都会对公司的绩效产生负面影响，而高管人员恰恰是能够产生狂风暴雨一般的破坏力的人，因此，高管人员之间的配合融洽、高管团队之间的稳定协调，是公司保持高绩效的重要前提。内部选拔高管人员，候选人往往具有一定高度的职位，与高管人员在工作中的接触较多，相互比较熟悉，对工作方式、个性特征都相对了解，易于在候选人上任后达成一致，实现协调。

内部选拔高管人员有助于贯彻公司的战略目标。

    公司的使命愿景、战略目标、企业文化是相辅相成的，是一个完整的系统，公司高管必须对公司的使命愿景有充分的认识，对公司的战略目标有明确的认知，对公司的企业文化有深刻的理解，才能够一如既往的将公司的战略目标贯彻执行下去。在这一前提之下，内部选拔的高管人员，由于在公司内工作的时间较长，对于公司的使命愿景、战略目标和企业文化都有较为深刻的认识，能够较好的贯彻执行公司的战略目标。而且一般该候选人对拟任职位的日常工作较为熟悉，在业务层面上拥有丰富的经验，可以迅速的到位并开展工作，避免公司发展的断裂。

内部选拔高管人员有助于满足员工的利益诉求。

    追求个人的发展是员工的利益诉求之一，职位晋升就是个人发展的外在表现。公司要满足员工对于个人发展的要求，就要为员工创造职位晋升的机会。而创造这一机会的途径一般有两种，其一是主动创造，即公司迅速的扩张。随着公司规模的扩大，需要的人员增多，对于管理人员的需求也在增强，那么就会产生各种层级的管理职位，员工就有了晋升的空间。海底捞就是这一方式的典型代表，通过高速的开店扩张，使得二十多岁的年轻人有机会当上店长，极大地鼓舞了他们的工作热情。其二是被动创造，即公司正常的人员极大地鼓舞了他们的工作热情。其二是被动创造，即公司正常的人员更迭。

    公司的人员因为种种原因发生更迭，员工的离职将会产生空位，而员工的补位将会产生一批人员的晋升，从而满足员工的晋升需求。从中层干部中内部选拔高管人员，给了中层干部上升的希望，对于中层干部具有极大的鼓舞作用。

第二类：外部竞聘可以选出更合适公司需要的高管人员

    2012年7月17日，有国外媒体称，雅虎任命谷歌前高管玛丽莎·；梅耶尔（MarissaMayer）出任首席执行官。这一任命立刻引起了IT界的轰动。据悉，雅虎董事会任命梅耶尔出任首席执行官的原因主要有以下几点：

①梅耶尔非常专注于产品和用户体验。

②梅耶尔善于发现和带领人才。

③董事会认为她能够起到宣传效应，从而招募到更多人才以重新储备雅虎人才库。

④雅虎联合创始人、公司大股东大卫·；费罗（DavidFilo）支持梅耶尔出任雅虎CEO.

    尽管雅虎董事会表示乐观，认为此举可以挽救处于颓势中的雅虎，帮助雅虎起死回生，然而业界则表示不认可。曾以《数学之美》与《浪潮之巅》著称的知名IT届作家吴军对此口诛笔伐，他认为当前雅虎在营业收入上的压力巨大，因此它需要一个能够与华尔街沟通的人，但梅耶尔显然并不具备这些能力。同时，雅虎如果想避免被卖掉的风险，就必须要对自己进行大规模的改革，但梅耶尔也没有这些经验。

    当然，无论业界对于雅虎董事会的选择评价如何，它的确已经将其付诸实施。雅虎董事会之所以这么做，也是基于外部竞聘高管人员的优势。如前所述，外部竞聘和内部选拔是选聘高管人员的两种方式，这两种方式的优缺点是针锋相对的。外部竞聘的优点恰恰是内部选拔所不具备的缺点，主要包括：

外部竞聘可以给公司带来新理念。

    当公司沉溺于原先的文化，而此种文化已经无法适应外部环境的需求，亟待输入新的理念推动文化发展的时候，从内部选拔高管人员几乎无法实现这一目标。因为内部选拔的高管人员必然已经在公司内浸淫多年，早已熟悉了当前的企业文化，几乎不具备自发改革的动力。而从外部引进高管人员，可以很轻易的引进新的理念，从而将企业文化进行调整和改良，从而适应当前的外部环境，推动公司的发展。

外部竞聘可以帮助公司推动变革。

    当公司内部一潭死水的时候，内部高管要对其进行变革则困难重重，因为变革意味着打破现有利益平衡，要触动一些人的利益。而内部选拔的高管人员由于在公司服务多年，在原有的体制之下高管之间已经形成各自的利益分割格局，内部高管往往不愿意冒失去自己已有利益的风险推进变革。相对来讲，从外部引进高管人员，没有后顾之忧的考虑，正所谓“外来的和尚会念经”，往往具有对公司的问题进行大刀阔斧改革的魄力，易于彻底推进改革，取得成果。

选择何种方式取决于公司自身的实际情况

    综合分析以上两种选聘高管人员的方式，可以看出，在公司需要稳定过渡的时候，就更加适合从内部选拔高管人员；而当公司需要改革的时候，就更加适合从外部竞聘高管人员。研究机构的数据也验证了这一结论。博斯公司针对全球规模最大的2500家上市公司进行了连续12年的关于CEO更替的调查，结果显示，新上任的CEO绝大多数是从内部提拔的。不过，董事会也会考虑从同业公司，甚至是其它行业来聘用CEO，以实现为高管团队带来新的思维方式。不过，与经济发展水平的数据综合分析后可以发现，当经济衰退的时候，董事会倾向于留任CEO，或是采用内部选拔的方式选聘CEO；而当经济形势较好的时候，董事会倾向于对领导层进行调整，并愿意从外部引进高管人员。