战略是愿景，它是组织天性和发展方向的体现，是组织文化的基础。那些不认为自己能从组织战略中得到足够指导的中层管理者会有以下三个选择：

1. 抱怨，他们会因缺少清晰的方向而叹息。

2. 猜测，他们会以自己对战略的假设来设定工作优先顺序。

3. 建立，他们会主动理清战略，并为自己创建一个有意义的战略角色。

中层管理者不制定组织的战略计划，但他们能决定战略实施的成功与失败。如果你不帮助他们履行属于他们自己的战略角色，他们将无法站在战略的视角上去管理。

就像一名宇航员的所有行为（驾驶，饮食，做实验等）都发生在宇宙飞船的环境中一样，一个组织的所有行为（研发、市场营销、质量控制等）也都应该发生在组织战略的环境中。和太空舱中的空气一样，一个有效的战略和组织日常的工作是紧密相连的，战略围绕着这些工作，渗透并指导这些工作的开展。

战略在组织中扮演着极其重要的作用，战略制定是高管团队的职责，不能将战略制定委托给专业的战略规划师（虽然他们能出谋划策）或者根据组织的长期计划来建立战略。只有CEO和少数管理者组成的高管团队才能回答以下9个关键问题，以检验是否有清晰的战略：

1. 对各个外部环境（人口，经济，政治，竞争）和各个内部环境的假设（这些假设将指导我们制定战略决策）是什么？这些假设对组织分别意味着什么？

2. 指导我们如何做生意的最基本的信仰和价值观是什么？

3. 我们提供哪些产品/服务，不提供哪些产品/服务？

4. 我们为谁提供服务，不为谁提供服务？

5. 我们为哪个区域市场提供服务，不为哪个区域市场提供服务？

6. 哪些产品和市场有最大的增长潜力？哪些产品和市场需要更多的投入？

7. 哪些竞争优势能促使我们取得成功？

8. 我们必须拥有哪些关键能力，才能使我们的产品投放到我们的市场中去，并能凸显我们的竞争优势？

9. 我们要达成哪些财务和非财务目标？

但是，没有执行的战略规划是毫无价值的。就像一个组织必须有意识地制定自己的战略一样，组织也必须有意识地规划战略的执行，这就是中层管理者发挥用武之地的地方。

无论高管团队把未来愿景描述地有多清晰，如果没有中层管理者的突出贡献，愿景是无法变现的。中层管理者是指直接向高管团队汇报的第二层级，在某些情况下，也包括处于第一层级的总监。中层管理者没有直接地参与战略制定（确定组织的现在和未来是什么样的），但他们是战略执行的关键要素（决定组织如何实现愿景）。

个别中层管理者知道他们的关键角色，或者知道如何扮演这个角色。你组织的中层管理者呢？ 以下问题帮助你评估、了解中层管理者的“战略智商”，这些中层管理者：

- 对组织的战略方向有一个统一的愿景吗？

- 了解组织战略的具体细节吗？

- 有能力定义组织的产品-市场的范围吗？哪些是重点？

- 能够区分组织战略的陈述与组织的长期计划吗？

- 会把他们自己的职责视作组织战略实施的一部分吗？

- 会在产品/服务，市场，资源分配，设备需求，信息系统，组织架构和预算方面，把战略作为制定决策的依据吗？

- 会定期向高管提供产品性能，市场需求/反应，竞争活动，经济发展趋势和科技进步的信息吗？

- 会为高管提供反馈信息 – 当前的组织战略是否是最好的？

- 的战略成果会被衡量吗？以及他们会因“战略思维”而获得奖励吗？

      如果战略只是一个秘密，只有高管们知道，战略将不会驱动组织运作。为了让愿景变成现实，中层管理者必须扮演关键的战略角色。然而中层管理者要能够有效地承担起这个角色，他们需要得到培训。他们需要得到培训帮助他们澄清对组织战略的理解（这个流程通常能帮助高管澄清他们自己对战略的理解）；帮助他们定义工作职责和基于战略的绩效标准；学会在战略的背景下管理日常工作；收集并提供战略信息和建议。一个组织的战略的成功实施很大程度上取决于中层管理者学习和应用这些技能的程度。