本月，凡客宣布将旗下物流公司如风达出售，进一步实施瘦身计划。年初的二月，在老同事雷军的支持下，陈年完成了G轮——也就是第七轮融资，但是似乎仍然没有复活兴奋的迹象。记得在2010年底，在央视二套在京郊的一次座谈会，陈年与刘强东比邻而坐，一家宣称要冲100亿元，一家刚刚拿下15亿美元融资，两人风头齐肩。然而，三年即降，京东跃升互联网企业营收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的网络购物占比中，凡客的市场份额仅为京东的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企业，它的模式沿袭于上海那家突然夭折的PPG，并通过攻击对手的方式承接了后者所有的市场遗产。它所切入的都市服饰业又是中国网络购物的最大基本盘，2010年的那套凡客体广告令人惊艳，更要紧的是，它从一开始就是风险投资催化的作品，得到了美元资本的热烈加持。

在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生(个别人物法则);以精准的消费者定位撬动市场的热情(附着力法则);通过明星效应引发非理性、围观式购物(环境威力法则)。2010年底，正是陈年完美地引爆了流行的那个时刻。

格拉德威尔在他的著作中，描述了互联网状态下流行被引爆的几种路径，不过他却并没有去揭示另一个、更底层的问题：流行的本质到底是什么?如同“流行”的字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的、是运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向为一种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为一个更实际、也是最终具有价值的过程。

从这一角度考察凡客的最近三年，我们发现了陈年的四个“迷失”：第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品类上迷失，其产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想要涵盖所有的年轻商品，最后甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由一家专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊;第三，在规模和产业链上迷失，为了一步迈入“百亿俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩大;第四，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。

事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望三十多年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆了流行的企业和品牌，譬如保健品行业的脑黄金、昂立一号和三株，电子产品行业的爱多、波导和夏新，白酒行业的秦池、酒鬼，服装行业的杉杉、美邦等等，它们中的大多数均没有闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网经济领域，也可以列出一排正在经受考验的年轻企业，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米网、陌陌、今日头条，甚至包括不久前一位90后同学引爆的脸萌。

商战是一场持久战，一开始比的是灵气、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。凡客曾经也出手不凡，但到今年第一季度的网络购物占比中，凡客的市场份额就仅占京东的二十分之一。我们可以看到，在互联网时代，我们追求的，绝对不是昙花一现。